Стратегия развития

Компания действует в соответствии с целями и задачами, направленными на укрепление электросетевого комплекса России, его устойчивость, надежность и технологическую независимость.

Миссия Компании

Наша миссия – обеспечение надежного, качественного и доступного энергоснабжения для комфортной жизни людей и свободного роста экономики России с приумножением доходности акционеров и возможности профессионального роста работников. Компания использует передовые инновационные технологии, являясь опорой энергетической безопасности страны.

Учет ожиданий заинтересованных сторон

Инвестиционное сообщество

Ценные бумаги Компании – инструмент вложения инвестиций, который направлен на обеспечение их возвратности, надежности, доходности и ликвидности

Потребители

Компания оказывает услуги по качественному и надежному электроснабжению, своевременному и прозрачному технологическому присоединению к электрическим сетям

Регионы и органы местного самоуправления

Компания удовлетворяет потребности экономики в передающих мощностях, выступает надежным партнером органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации при планировании и реализации региональных программ развития, является добросовестным налогоплательщиком и работодателем

Работники

Компания предоставляет работникам возможности для профессионального развития и карьерного роста, гарантирует эффективную организацию труда, прозрачность и ясность системы корпоративного управления


Сторона
Учет ожиданий

Стратегические приоритеты группы компаний «Россети»

Стратегическое развитие «Россети Центр» осуществляется в соответствии с целями и задачами развития ПАО «Россети» и его ДЗО (группы компаний «Россети»), а также ориентировано на реализацию задач, предусмотренных:

  • Энергетической стратегией Российской Федерации до 2035 года;
  • Стратегией социально‑экономического развития Российской Федерации с низким уровнем выбросов парниковых газов до 2050 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 29.10.2021 № 3052‑р;
  • Указом Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» (в редакции Указа Президента Российской Федерации от 21.07.2020 № 474);
  • прогнозами социально‑экономического развития Российской Федерации на 2024 год и на плановый период 2025 и 2026 годов;
  • иными документами государственного стратегического планирования в сфере электроэнергетики.

Развитие группы компаний «Россети» предполагает переход к бизнес‑модели современной инновационной инфраструктуры.

Достижение целей планируется обеспечить через развитие основных направлений деятельности: цифровую трансформацию, развитие новых видов бизнеса, дальнейшее повышение операционной и инвестиционной эффективности, развитие кадрового потенциала и других.

Целевые значения на 2024–2030 годы
Показатель 2023 Прогноз
план факт 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
ПSAIDI, час. 1,51 1,14 1,50 1,48 1,46 1,44 1,41 – –
ПSAIFI, шт. 0,95 0,81 0,94 0,93 0,91 0,90 0,88 – –
Потери электроэнергии, % 10,47 10,29 10,46 10,45 10,77С учетом прогнозируемой консолидации АО «КЭС» с 2026 года. 10,76 10,75 10,74 10,73
Доля затрат на НИОКР, % от выручки 0,15 0,15 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19
Производительность труда, % 6,0 13,1 11,0 16,0 – – – – –
Доля нетарифной выручки от прочих видов деятельности, %Начиная с 2021 года при установлении целевого значения показателя на очередной год в обязательном порядке предусматривается его увеличение в объеме выручки к предыдущему году не менее чем на 5 %. 7,10 8,42 8,12 9,03 10,23 11,61 13,50 – –
Взаимодействие с регионами

Руководство Компании поддерживает тесный контакт с регионами присутствия для эффективного сотрудничества по множеству направлений.

В ходе визитов в регионы работы филиалов Компании Генеральный директор ПАО «Россети Центр» Игорь Маковский проводит рабочие встречи с губернаторами и мэрами и заключает соглашения о сотрудничестве с регионами, направленные на обеспечение защищенности электросетевых объектов и персонала, формирование благоприятного инвестиционного климата, повышение надежности и качества электроснабжения.

Ключевые темы встреч с руководством регионов

  • Развитие электросетевого комплекса
  • Подготовка к осенне‑зимнему периоду
  • Обеспечение безопасности энергообъектов на приграничных территориях
  • Создание региональных ситуационно‑аналитических центров
  • Реализация энергосервисных контрактов по модернизации систем наружного освещения
  • Регионы, в которых прошли встречи с главами
  • Регионы, в которых прошли встречи с сотрудниками
  • Новые соглашения 2023 года

Встречи с сотрудниками филиалов позволяют руководству поддерживать тесный контакт и сплоченность, контролировать условия их работы и вовремя отвечать на актуальные вопросы.

Связь с командой – один из важных факторов заблаговременной подготовки к стихии и оперативного устранения нарушений. Скорость восстановления электроснабжения важна для потребителей и оказывает прямое экономическое действие на результаты Компании.

  • Проводим межрегиональные учения с МЧС
  • Переводим филиалы в эпицентре стихии в особые режимы работы
  • Привлекаем бригады и спецтехнику из соседних регионов
  • Разворачиваем штабы для контроля ситуации, оперативной связи с органами власти, ведомствами
  • Налаживаем коммуникацию с жителями

Для организации аварийно‑восстановительных работ (АВР) в филиалах Компании сформированы:

собственные силы и средства

1 342
бригады
4 710
человек
2 405
единиц техники
858
резервных источников снабжения электроэнергией (РИСЭ) суммарной мощностью 40,58 МВт

силы и средства подрядных организаций

359
бригад
2 143
человека
906
единиц техники

Реализация стратегии в 2023 году

Реализация стратегии в 2021–2024 годах
Приоритеты/реализация 2021 2022 2023

2024

(план)

Обеспечение надежности и качества электроснабжения на заданном уровне
Программа по повышению надежности
Количество технологических нарушений в сети 110 кВ и выше, шт. 846 833 725 –
ПSAIDI, час. 1,31 2,34 1,14 1,50
ПSAIFI, шт. 0,78 1,30 0,81 0,94
Программа ремонтных работ
Ремонт линий электропередачи 0,4–110 кВ, км 8 141,7 2 099,6 1 879,1 1 340,2
Ремонт трансформаторных подстанций, шт. 5 258 3 734 3 416 2 637
Расчистка трасс воздушных линий, га 25 871,1 17 936,9 18 378,8 19 775,2
Программа по снижению рисков возникновения травматизма
– Снижение уровня производственного травматизмаТравматизм по вине работников Компании., шт. 4 6 2 0
– Затраты на реализацию Комплексной программы по снижению рисков травматизма персонала, млн руб. 877,52 768,53 1 499,375 2 924,96
Программа по снижению рисков травматизма сторонних лиц на объектах Компании
Снижение уровня травматизма третьих лицТравматизм по вине работников Компании., шт. 0 0 0 0
Затраты на реализацию Комплексной программы по снижению рисков травматизма сторонних лиц, млн руб. 138,96 155,91 205,77 198,311
Программа по снижению потерь электроэнергииЗа все годы для обеспечения единых условий для сравнения эффект в натуральном выражении отражает снижение потерь электроэнергии, а в стоимостном выражении — снижение затрат на покупку потерь электроэнергии.В соответствии с действующей Программой мероприятий по снижению потерь электрической энергии в сетевом комплексе «Россети Центр» на 2024 год и период до 2028 года, утвержденной приказом «Россети Центр» от 09.01.2024 № 1.
Эффект за счет выполнения организационных мероприятий

200,1 млн кВт • ч

583,1 млн руб.

227,1 млн кВт • ч

681,2 млн руб.

168,1 млн кВт • ч

545,6 млн руб.

25,9 млн кВт • ч

95,5 млн руб.

Эффект за счет выполнения технических мероприятий

17,6 млн кВт • ч

53,1 млн руб.

15,5 млн кВт • ч

49,1 млн руб.

17,6 млн кВт • ч

60,3 млн руб.

11,7 млн кВт • ч

43,4 млн руб.

Экологическая политика
Затраты на охрану окружающей среды, млн руб. 36,2 35,8 42,3 59,7
Качество обслуживания клиентов
Оценка степени удовлетворенности клиентов качеством 4,32 4,55 4,62 4,80
Повышение совокупной акционерной доходности
TSRРассчитывается по формуле: (Рыночная цена акций на конец периода — Рыночная цена акций на начало периода + Дивиденд, выплаченный на акцию в отчетном периоде, утвержденный решением Общего собрания акционеров) / Рыночная цена акции на начало периода) × 100 % (методика Компании)., % 11,1 –14,5 90,7 –
Инвестиционная программа
Объем капитальных вложений, млрд руб. без НДС 14,1 12,1 18,7 16,3
Уровень инвестиций на техническое перевооружение и реконструкцию, млрд руб. 6,6 4,0 5,6 10,4
План закупок
Доля конкурентных закупок (в стоимостном выражении), % 90,6 94,4 88,4 ≥90,0
Доля закупок у субъектов малого и среднего предпринимательства (СМСП), % 83,0 78,1 75,9 ≥25,0
EBITDA
EBITDAПоказатель рассчитан по формуле: стр. 2300 ф. 2 — стр. 2330 ф. 2 + стр. 6514 ф. 2.1 + стр. 65141 ф. 2.1 + стр. 6554 ф. 2.1 + стр. 65541 ф. 2.1 + стр. 6564 ф. 2.1. + стр. 65641 ф. 2.1., млн руб. 20 536,3 22 730,9 24 896,4 25 028,5
Дивиденды
Сумма объявленных дивидендов в отчетном году, млн руб. 1 414,3Начислены по итогам 2020 года. 2 862,8В том числе начислены по итогам 2021 года в размере 1 427,4 млн руб., по итогам девяти месяцев 2022 года в размере 1 435,4 млн руб. 473,3Начислены по итогам 2022 года. –
Сумма выплаченных дивидендов в отчетном году, млн руб. 1 391,9Выплаченные дивиденды по итогам 2020 года (на 31.12.2021). 1 379,2Выплаченные дивиденды по итогам 2021 года (на 31.12.2022). 1 859,9Выплаченные дивиденды по итогам 2022 года (на 31.12.2023). –
Коэффициент положительного восприятия
Коэффициент положительного восприятия Компании со стороны инвестиционного сообщества, % 96,1 93,9 94,1 ≥75
Обеспечение устойчивости к изменениям мирового и локального рынков электроэнергии
Развитие дополнительных (нетарифных) услуг
Количество заявок на дополнительные (нетарифные) услуги, тыс. шт. 79 780 76 250 83 911 88 107
Выручка от реализации дополнительных (нетарифных) услуг, млн руб. / % 3 319/5,97 4 932/8,17 5 722/8,42 5 149/8,12
Консолидация электросетевых активов
Доля по НВВ на рынке услуг по передаче электрической энергии, % 90,6 90,5 91,0 –
Объем консолидации электросетевых активов, у. е.Объем приобретенных (в том числе безвозмездно) за отчетный период электросетевых активов и объем электросетевых активов, владение которыми осуществляется на временных правах (по состоянию на конец периода). 55 821,8 59 346,69 60 517,62 92 257,00
Обучение и развитие персонала
Затраты на обучение персонала, млн руб. 84,8 90,9 96,8 114,1
Доля работников, прошедших обучение, % 48,7 55,4 53,6 51,0
Программа инновационного развития
Затраты на внедрение инноваций, млн руб. без НДС 909,4 777,1 1 498,76 835,97
Затраты на исследования и разработки, млн руб. без НДСФактические затраты на научные исследования и (или) опытно-конструкторские разработки в соответствии с календарным планом по договору, без учета затрат на командировочные расходы, государственные пошлины. 53,3 60,6 65,12 87,39
Программа энергосбережения и повышения энергоэффективности
Сокращение потерь электроэнергии, млн кВт • ч 46,9 41,9 41,6 35,6
Эффект от реализации целевых мероприятий по снижению расхода ресурсов на хозяйственные нужды, т у. т. 745,1 1 500,0 535,7 522,8
Программа цифровой трансформации
Индекс цифровой трансформации 0,342 0,389 0,418 0,450

Прогресс в следовании стратегическим приоритетам

Стратегический приоритет 1. Обеспечение надежности и качества электроснабжения на заданном уровне

КПЭ:

  • уровень потерь электроэнергии;
  • соблюдение сроков осуществления технологического присоединения;
  • выполнение графика ввода объектов в эксплуатацию;
  • достижение уровня надежности оказываемых услуг;
  • готовность к работе в отопительный сезон;
  • отсутствие несчастных случаев на производстве.

РискиЗдесь и далее для стратегических приоритетов указаны только риски, признанные значимыми и критическими в 2023 году.:

  • неготовность объектов заявителя к технологическому присоединению;
  • несчастные случаи по причине воздействия производственных факторов;
  • несчастные случаи по вине сторонних лиц.
‑13 %
технологические нарушения по сети 110 кВ и более
-51 %
сокращение ПSAIDI
+1,5 %
повышение уровня удовлетворенности клиентов

Стратегический приоритет 2. Повышение совокупной доходности акционеров

КПЭ:

  • рентабельность инвестированного капитала;
  • прибыль по операционной деятельности (EBITDA);
  • показатель снижения дебиторской задолженности.

Риски:

  • снижение объема услуг по передаче электроэнергии потребителям, присоединенным к региональным распределительным сетям;
  • вынесение судебных актов (разрешение споров) о взыскании задолженности за услуги по передаче электроэнергии не в пользу Компании;
  • неисполнение контрагентами обязательств по оплате услуг по передаче электроэнергии в установленные соглашением/договором сроки и (или) в неполном объеме;
  • неисполнение судебных актов о взыскании дебиторской задолженности;
  • разногласия по объемам и стоимости оказанных услуг, в том числе по актам безучетного потребления электроэнергии.
+9,5 %
EBITDA
+34,9 %
сумма выплаченных дивидендов
+0,2 п. п.
коэффициент положительного восприятия Компании инвесторами

Стратегический приоритет 3. Обеспечение устойчивости к изменениям мирового и локального рынков электроэнергии

КПЭ:

  • повышение производительности труда;
  • эффективность инновационной деятельности.

Значимые и критические риски:

  • неготовность объектов заявителя к технологическому присоединению;
  • вынесение судебных актов (разрешение споров) о взыскании задолженности за услуги по передаче электроэнергии не в пользу «Россети Центр».
+0,8 п. п.
доля выручки от дополнительных услуг
+6,5 %
затраты на обучение персонала
+93,9 %
затраты на внедрение инноваций

Выполнение миссии «Россети Центр»

Руководствуясь стратегическими приоритетами группы компаний «Россети», мы установили четыре типа целей для нашей Компании:

  • миссия – основная цель Компании, отражающая ее главное предназначение и смысл (причины) существования;
  • ключевые цели – долгосрочные цели «Россети Центр», установленные на основании миссии и отражающие приоритетные направления развития Компании;
  • стратегические цели – измеримые и достижимые цели «Россети Центр», сформированные на основании ключевых целей и являющиеся ориентиром для развития бизнеса;
  • тактические цели – цели, определяющие конечный результат функционирования бизнес‑процесса.

Взаимосвязь миссии, ключевой и стратегической целей оформляется в виде «Карты целей верхнего уровня». Мы регулярно пересматриваем наши показатели и оцениваем степень достижения миссии.

Оценка выполнения миссии в 2023 году